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別卷體力。真想卷,卷理解能力。
2023-07-10 11:33:42    騰訊網(wǎng)

觀點(diǎn)?/ 劉潤(rùn)? ? 主筆?/ 二蔓? ?責(zé)編?/ 李桑

這是劉潤(rùn)公眾號(hào)的第1945篇原創(chuàng)文章

我猜,很多人可能都有一種感覺(jué):


(相關(guān)資料圖)

卷不動(dòng)了。

卷不動(dòng)了,是一種什么樣的感覺(jué)?

你說(shuō),我已經(jīng)很努力地在賺錢(qián),很拼命地在做事了,甚至都已經(jīng)犧牲了自己的身體,年年365天在崗,月月996/007,天天熬夜干活。但是,競(jìng)爭(zhēng)依然沒(méi)有變得緩和,利潤(rùn)依然沒(méi)有變得更厚,生意依然還是那么難做。

唉。真的是有心無(wú)力了。

這種感覺(jué),很不好受。但是,請(qǐng)?jiān)徫疫€是想說(shuō)一句扎心的話:很多人之所以卷不贏、卷不動(dòng),不是因?yàn)榧疾蝗缛?,也不是因?yàn)樾牧Σ粔?,而是因?yàn)榫礤e(cuò)了地方。

別卷體力。真想卷,卷理解能力。

什么意思?

所謂的競(jìng)爭(zhēng),到最后都是認(rèn)知之爭(zhēng)

卷不贏,卷不動(dòng),是什么意思?

說(shuō)得直白一點(diǎn),就是已經(jīng)做到了遠(yuǎn)超常人的付出,卻還是沒(méi)能得到自己期待的收獲。

我舉一個(gè)最典型的行業(yè),餐飲。

餐飲,是一個(gè)可能已經(jīng)存在了幾千年的行業(yè),是萬(wàn)業(yè)之祖。在今天的中國(guó),餐飲行業(yè)的總份額,大概是4萬(wàn)億的規(guī)模。

但是餐飲這個(gè)行業(yè),有一個(gè)天然存在的、顯著的特點(diǎn),也是痛點(diǎn):

分散。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是很難出現(xiàn)超級(jí)巨頭,很難實(shí)現(xiàn)贏家通吃。

今天中國(guó)最大的餐飲集團(tuán),是一家名叫百勝中國(guó)的公司。2018年,百勝中國(guó)的年?duì)I收,大概是在400億這個(gè)量級(jí)。沒(méi)聽(tīng)過(guò)?沒(méi)聽(tīng)過(guò)不要緊,因?yàn)槟阋欢ǔ赃^(guò)。百勝中國(guó)的旗下,有肯德基、必勝客、小肥羊等等等等。

400億,很厲害了。但是,和4萬(wàn)億的規(guī)模比起來(lái),僅僅只是1%。

換句話說(shuō),這是一個(gè)人人都有機(jī)會(huì)往里卷,也已經(jīng)有無(wú)數(shù)人正在里頭卷的行業(yè)。

所以,餐飲行業(yè),誕生了一個(gè)又一個(gè)的“卷王”。這個(gè)巨大的修羅場(chǎng),是一片禁飛區(qū),大家沒(méi)有翅膀,也飛不起來(lái)。衛(wèi)生問(wèn)題只要出現(xiàn)一次,口碑就會(huì)一落千丈。門(mén)店服務(wù)有一次不到位,顧客可能就永遠(yuǎn)不會(huì)再來(lái)。工作人員只要有一點(diǎn)不敬業(yè),餐廳可能就要虧損關(guān)門(mén)。

怎么辦?只能靠勤奮,靠肉搏。但是,很多這樣勤奮、肉搏的人,現(xiàn)在也只是勉強(qiáng)混口飯吃,還過(guò)得去。

為什么?因?yàn)橹痪砹梭w力,沒(méi)有卷理解能力。

我給你舉個(gè)例子,你可能會(huì)更有體感。

最近,你打算在菜單上加一道新菜,蜜汁手扒雞。假設(shè),這只雞的進(jìn)價(jià),是30塊錢(qián)。請(qǐng)問(wèn),你打算賣多少錢(qián)?你看了看顧客的熱情度,比了比隔壁老王家的價(jià)格,想了想自己心目中期待的利潤(rùn),決定最后賣50塊錢(qián)。

進(jìn)價(jià)30,售價(jià)50,中間差的這20,就是你的毛利。但是,你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有?如果你想維持住這20的毛利,其實(shí)是有一個(gè)前提的。這個(gè)前提是,這只雞的進(jìn)價(jià),不能漲。一旦這只雞漲價(jià)了,你的利潤(rùn)空間就被壓縮了。

那怎么辦?這個(gè)時(shí)候,你只有兩條路可以走。要么,阻止這只雞漲價(jià)。要么,跟著這只雞一起漲價(jià)。

但是,你想阻止這只雞漲價(jià),供貨商不認(rèn)。行情就是這么個(gè)行情,大家都是這個(gè)價(jià)格在賣,你憑什么就便宜一些?你想跟著這只雞一起漲價(jià),顧客又不認(rèn)。本來(lái)還覺(jué)得你們家挺好的,現(xiàn)在看來(lái),簡(jiǎn)直是無(wú)良商家,哼,我再也不來(lái)了。

兩頭一夾,特別難受。

這就叫,沒(méi)有從“模式”中拿到足夠的毛利。

這還沒(méi)完。還有調(diào)味料、設(shè)備、水電、廚子、店面......每一項(xiàng),都是成本。到最后你發(fā)現(xiàn),為了做出一道蜜汁手扒雞,竟然要付出60塊錢(qián)的成本。賣一道,虧10塊。賣得越多,虧得越多。

卷得死去活來(lái),還是沒(méi)見(jiàn)到利潤(rùn)。

這就叫,沒(méi)有從“管理”中拿到足夠的凈利。

沒(méi)有從“模式”中拿到足夠的毛利,也沒(méi)有從“管理”中拿到足夠的凈利,只能在“進(jìn)價(jià)30,售價(jià)50”的區(qū)間里卷體力,當(dāng)然就卷不贏。

能這樣思考一樁生意,你才能更清晰地看見(jiàn),自己到底是輸在什么地方了,應(yīng)該在什么地方下功夫。

而不是埋頭去卷。

向模式要效率

從“模式”中拿到足夠的毛利,從“管理”中拿到足夠的凈利。

理解了。但,具體要怎么來(lái)做呢?

我一個(gè)一個(gè)來(lái)說(shuō)。

怎么從“模式”中拿到足夠的毛利?有兩個(gè)最基本的方法:

降低定倍率,提高定價(jià)權(quán)。

定倍率,就是用商品的售賣價(jià)格,除以商品的成本價(jià)格,得出來(lái)的那個(gè)倍數(shù)。一件商品,成本1塊,賣5塊,定倍率就是5。但是,成本和售價(jià)中間的那個(gè)4塊,是哪來(lái)的?來(lái)自中間一個(gè)又一個(gè)的繁瑣的環(huán)節(jié)。所以,所謂的降低定倍率,就是砍掉中間這些環(huán)節(jié),提高效率,擴(kuò)大從30塊到50塊的這個(gè)毛利區(qū)間。

2018年,雷軍在公開(kāi)信中,是這么來(lái)描述小米的愿景的。

一件成本15美元的襯衣,在中國(guó)的商店里要賣到150美元,這個(gè)差別是驚人的10倍。一雙鞋,是5到10倍。一條領(lǐng)帶,是20多倍。

這樣的例子數(shù)不勝數(shù)。但是,我始終難以理解,為什么生產(chǎn)和流通的效率長(zhǎng)期不能提高?為什么商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)的巨大耗損要讓用戶買單?為什么所有的努力都是在那10%的生產(chǎn)成本里死摳,而不是向不該耗損的那90%的運(yùn)營(yíng)、交易成本開(kāi)刀?

所以,在小米創(chuàng)辦之初,我們就有一個(gè)宏大的理想:要改變商業(yè)世界中普遍低下的效率。

這段話,其實(shí)就是在說(shuō)定倍率的問(wèn)題。

一根玉米從地里出來(lái)的時(shí)候,可能才賣2塊錢(qián),但是為了買到它,你可能要花上5塊錢(qián)。一雙鞋子從工廠出來(lái)的時(shí)候,可能才賣50塊錢(qián),但放進(jìn)專賣店,你就要花上500塊錢(qián)。

這些,都是因?yàn)橹虚g的環(huán)節(jié)太多,效率太低。而其中的每一個(gè)人,都得拿錢(qián),那就只能層層代理,級(jí)級(jí)加價(jià)。最后,消費(fèi)者付了很多錢(qián),但其實(shí)沒(méi)有人真的賺到錢(qián)。

那么,你有沒(méi)有辦法把玉米從農(nóng)民的手中,直接發(fā)往消費(fèi)者的手中?你有沒(méi)有辦法讓鞋子越過(guò)一級(jí)又一級(jí)的代理商,直接從工廠到消費(fèi)者家里?當(dāng)你能做到這些事的時(shí)候,你就有資格降低定倍率。而當(dāng)你能降低定倍率的時(shí)候,其實(shí)就是成本比別人更低。成本更低,價(jià)格也能更便宜,但你卻依然能賺到錢(qián)。

為什么?

因?yàn)閺某杀?,到售價(jià),之間的區(qū)間更大。

所以,不管是作為一家企業(yè),還是作為一個(gè)個(gè)體,我都建議你認(rèn)真了解清楚你所在行業(yè)和工作的各個(gè)中間環(huán)節(jié)。看一看,哪些環(huán)節(jié)是可以提高效率的,哪些提高是你可以做得到的。

這其實(shí)也就是我們常說(shuō)的,只要你能把更豐富的東西,以更便宜的價(jià)格,用更方便的方式,交到用戶手中,你就永遠(yuǎn)不會(huì)失去,賺錢(qián)的機(jī)會(huì)。

說(shuō)完了降低定倍率,再來(lái)說(shuō)提高定價(jià)權(quán)。

提高定價(jià)權(quán),簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是,當(dāng)你的產(chǎn)品以“價(jià)格”的形式出現(xiàn)的時(shí)候,市場(chǎng)認(rèn)不認(rèn),消費(fèi)者認(rèn)不認(rèn)。認(rèn)不認(rèn),其實(shí)就是在說(shuō),你有沒(méi)有差異性,容不容易被取代。不容易被取代,你才擁有定價(jià)的權(quán)利。凈利的區(qū)間,才會(huì)越高。

我再舉個(gè)例子,你可能會(huì)更有感覺(jué)。

你可能知道,OPPO這家公司,是做播放器起步的。但你可能不知道的是,OPPO的播放器,是從一片血海中出發(fā)的。

2004年,市場(chǎng)上視覺(jué)播放器的主流,是DVD。而DVD市場(chǎng)的份額,幾乎就是被那么幾家國(guó)產(chǎn)巨頭瓜分掉的。OPPO想要在各大品牌都已經(jīng)能夠做出當(dāng)時(shí)看來(lái)足夠高清顯示的DVD市場(chǎng)中突圍,就必須做出清晰亮眼的差異化。

于是,OPPO將目光,投向了藍(lán)光播放器。

之后的幾年里,OPPO通過(guò)BDP系列、203系列、205系列這些藍(lán)光機(jī)產(chǎn)品,迅速開(kāi)拓了DVD市場(chǎng)。甚至在很多年之后,還有國(guó)外的發(fā)燒友特意從閑置平臺(tái),花上5倍的高價(jià)買回一臺(tái)OPPO的DVD產(chǎn)品收藏起來(lái)。

如果,你也有能力做出這樣的差異化,做出這樣別人做不出來(lái)的東西,你自然可以通過(guò)提高定價(jià)權(quán),來(lái)獲得高利潤(rùn)。

如果,你覺(jué)得這種差異化離你實(shí)在是太遙遠(yuǎn)了,那我建議你至少可以做一件事,就是從卷體力中賺到錢(qián)之后,不要全拿去買吃買喝買車買房,而是要留出一部分,用來(lái)提升自己。

目的,是為了有朝一日,也擁有提高定價(jià)權(quán)的能力。

而不是一直卷體力。

向管理要效率

降低定倍率,提高定價(jià)權(quán)。

過(guò)去的幾十年里,我們一直在做的,其實(shí)就是這兩件事。尤其,是在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后。坦白說(shuō),能做到這兩件事,哪怕只是其中的一件,就已經(jīng)很了不起了。

但是,這可能依然不夠。

為什么?原因也很粗暴:因?yàn)?,我可以抄?/strong>

只要不是涉及到網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、技術(shù)壁壘這些擁有深深護(hù)城河的模式,理論上,我都是可以抄的。

比如,跨境電商。過(guò)去,一套5000塊錢(qián)的中國(guó)皮沙發(fā),銷往歐洲可能能賣到5000歐元,也就是約50000人民幣。因?yàn)橹虚g有很多環(huán)節(jié)要賺錢(qián),采購(gòu)商、貿(mào)易商、總代、物流、分銷、超市,等等等等?,F(xiàn)在,有了互聯(lián)網(wǎng),中國(guó)的沙發(fā)廠就可以直接在網(wǎng)上把沙發(fā)賣給歐洲人,售價(jià)也能從5000歐元下降到3000歐元。用戶多省錢(qián),工廠多掙錢(qián)。

說(shuō)破了天,也就是這么個(gè)事兒。你能做跨境電商,我也能做跨境電商。

比如,楊枝甘露。過(guò)去,一款果茶里,可能只有1-2種水果??墒?,我又想有黃桃,又想有西瓜,還想要草莓,怎么辦?行行行,都加進(jìn)去。還有葡萄、鳳梨,甚至榴蓮。你喜歡什么,我就往里加什么。

同樣的,你能干,我也能干。

當(dāng)一件事在模式上“你也能干,我也能干”的時(shí)候,其實(shí)就是在要求我們向管理要效率。也有兩個(gè)最基本的方法:

把第一個(gè)人知道的信息變成所有人知道的信息,把第一個(gè)人擁有的能力變成所有人都擁有的能力。

我也一個(gè)一個(gè)來(lái)說(shuō)。

第一個(gè)人知道的信息,其實(shí)就是事情涉及到很多人、很多部門(mén)的時(shí)候,很多信息是來(lái)不及,甚至做不到及時(shí)傳達(dá)、準(zhǔn)確反饋的。

A部門(mén),有A部門(mén)的利益。B部門(mén),有B部門(mén)的擔(dān)憂。C部門(mén),有C部門(mén)的訴求。第一個(gè)人的信息、想法,怎么傳遞給同事、上級(jí)、跨部門(mén)的上級(jí),什么時(shí)候會(huì)有反饋、反饋準(zhǔn)不準(zhǔn)確,都是問(wèn)題。

每個(gè)人擁有的,都是自己才擁有的信息。每個(gè)人收到的,都是從另一個(gè)人口中聽(tīng)到的話。這樣一來(lái),信息傳遞就會(huì)產(chǎn)生真空、失真。效率,就下降了。辦公室政治,也就滋生了。

怎么辦?一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法,就是工具化。

說(shuō)句得罪人的話,今天有很多的公司、企業(yè),都配備了相當(dāng)程度的工具。但是,基本上只是為了趕時(shí)髦。別人都用上了,我也用上。大家都在喊數(shù)字化,我也喊一喊。

真誠(chéng)地建議你,把各種協(xié)同軟件、資料工具用起來(lái)。

除了各種財(cái)務(wù)合同、勞動(dòng)合同、個(gè)人隱私這些不太方便公開(kāi)的信息,其它的都盡可能讓大家知道。過(guò)往的業(yè)務(wù)資料,做成一個(gè)知識(shí)庫(kù)。項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r,單獨(dú)做一個(gè)文檔。各種亂七八糟的數(shù)據(jù),也專門(mén)建一個(gè)表格。讓員工們?cè)谛枰玫竭@些信息的時(shí)候,就能立馬找到。

那,什么又是第一個(gè)人擁有的能力?

第一個(gè)人擁有的能力,其實(shí)就是公司的一攤關(guān)鍵業(yè)務(wù),只有那么少數(shù)的幾個(gè)人會(huì)做。

有新員工來(lái),只能靠這幾個(gè)人花時(shí)間手把手地教。這幾個(gè)人要走,你也一時(shí)間沒(méi)法找到能頂替的人。人走了,業(yè)務(wù)也就垮了。

怎么辦?一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法,就是流程化。

比如,寫(xiě)文章的時(shí)候,應(yīng)該先鋪設(shè)框架,還是先查證資料?

比如,收到客戶投訴的時(shí)候,應(yīng)該先道歉,還是先說(shuō)賠償方式?

比如,數(shù)據(jù)分析的時(shí)候,應(yīng)該先看哪一個(gè)數(shù)字,這個(gè)數(shù)字又關(guān)聯(lián)著另外哪一個(gè)數(shù)字?

這些過(guò)來(lái)人跌跌撞撞,花了10個(gè)步驟才走完的彎路,能不能總結(jié)下來(lái),形成一份list、一張白皮書(shū)、一份黑名單、一本工作手冊(cè),讓后來(lái)的人照著走8步、7步就能完成。

從10步,到8步、7步。每一步,都是巨大的飛躍。每一步,都是效率的提升。

每一步,都是深深的護(hù)城河。

最后的話

環(huán)境的變化,技術(shù)的進(jìn)步,競(jìng)爭(zhēng)的加劇,讓我們都很焦慮。

這種焦慮,又加劇了競(jìng)爭(zhēng),導(dǎo)致了卷。

然后,是更焦慮。

一批人,躺下。另一批人,接著卷。

惡性循環(huán),越來(lái)越卷。

這不是什么好事情。

別參與這個(gè)游戲,別拼命地卷體力。

真想卷,卷理解能力。

唉。

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